Cette affirmation est une des conclusions du séminaire qui s’est tenu les 2 et 3 Juin 2004 à Noordwijk aux Pays-Bas, organisé par le « European Monitoring Centre on Change » (EMCC), sur le thème de la résilience comme le facteur clé de succès durable dans le monde des affaires.
Des représentants de 11 États membres de l’UE étaient présents lors de ce séminaire tel que des entreprises de premier plan, des petites et moyennes entreprises (PME), des organisations d’employeurs et d’employés, des sociétés de conseil, des organismes gouvernementaux et d’intermédiaire,…
Nous vous communiquons à la fin de cet article l’adresse du site internet pour retrouver les informations sur cette rencontre.
Ce que nous retenons de ce séminaire, c’est le partage de bonnes pratiques de 4 organisations éloignées par leurs activités, leur taille et leur implantation géographique.
Quatre organisations basées en France, en Suède, aux Pays-Bas et en Espagne, présentes dans différents secteurs d’activité – une PME dans un emballage, une société pharmaceutique, un partenariat public-privé de gestion d’un aéroport et un groupe hôtelier. Elles ont présenté leurs observations sur la « résilience » et « la gestion de crise » en se basant sur leurs pratiques respectives.
- > Creative Vision of Packaging (CVP) conçoit, développe et produit des emballages en verre et en plastique et est leader dans son domaine. La résilience de l’entreprise est enracinée dans la vie du fondateur.
- > Dans le cas de Pharmacia, il s’agit de la résilience d’une région après la fermeture de l’entreprise qui constituait sa principale activité economique. La dispartition de Pharmacia a généré de nouvelles initiatives dans la région dans laquelle elle était initialement implantée. Elle a permis d’encourager quelques initiatives de personnes capables et désireuses de relever le défi de devenir des entrepreneurs plutôt que des scientifiques redondants.
- > Pour le Groupe aéroport Schiphol d’Amsterdam, la croissance et le développement ont été menacés par son propre succès. Le succès pour les aéroports se traduit généralement par le bruit, la pollution et les impacts environnementaux qui, à son tour, conduit auprès des riverains à un fort sentiment de rejet. Au lieu d’attendre que les parties externes aient rendu leur verdict négatif (mesures freinant la croissance de l’aéroport), la direction du Groupe aéroport Schiphol d’Amsterdam a décidé de s’attaquer au problème de manière proactive et en étroite consultation avec toutes les parties prenantes. L’aspect le plus important était l’approche proactive de la gestion et de la participation active des parties prenantes, y compris celle des principaux partis d’opposition à sa croissance. Cela s’est traduit par la compréhension des dilemmes de toutes les parties et, par conséquent, cela a permis au Groupe de devenir indépendant et de se développer dans les limites convenues.
- > Le cas du Groupe espagnol NH Hoteles décrit comment l’expansion a été réalisée avec succès par l’achat, la prise en charge et l’intégration d’autres sociétés hôtelières. NH Hoteles a réussi en exploitant les meilleures pratiques des sociétés acquises mais surtout en se rendant compte que la performance de son personnel et ses ressources humaines étaient ses principaux atouts. Cela s’est produit en parallèle avec un certain nombre d’événements ayant une incidence forte sur l’industrie du tourisme, y compris les guerres du Golfe, les attentats du 11/09 en 2001, l’épidémie de SRAS, les menaces terroristes,… Le système de valeurs enracinées des principaux fondateurs et propriétaires de NH Hoteles a aussi été un ingrédient important dans le développement du Groupe.
Nous retrouvons au travers de ces 4 entreprises les caractéristiques principales de toutes entreprises résilientes :
• L’identité : Un projet, un but, une culture, des valeurs.
• La sensibilité : Une appréhension de l’environnement socio-culturel, de leur marché et des risques.
• La tolérance : L’acceptation de la diversité y compris de la concurrence.
• L’interdépendance : L’aptitude à maintenir les interconnexions avec les clients, les collaborateurs et les fournisseurs.
• La gouvernance : Des dirigeants que l’on connait, des modes de management connus de tous.
• La volonté de toujours s’améliorer : La compréhension et le traitement des échecs.
• L’adaptation : La capacité d’apprendre et de réagir.
Leurs bonnes pratiques
NH Hoteles est conscient qu’il continuera à faire face à des crises. Pour se préparer à un avenir incertain et peut-être inconfortable, NH Hoteles s’est doté d’une équipe d’urgence – une équipe de cadres supérieurs issus de différentes activités au sein du Groupe dont la tâche est de traiter les menaces actuelles, d’identifier les menaces potentielles et de créer des scénarios et des procédures pour traiter ces dernières.
Dans le cas de Creative Vision of Packaging, les crises de la vie personnelle du propriétaire/président l’on rendu sensible à ce qu’il s’est passé. Elles l’ont aidé non seulement à enraciner la résilience dans son entreprise, mais aussi à stimuler la prise de conscience qu’une crise peut frapper à tout moment et qu’il faut y être préparé.
Quant à l’aéroport de Schiphol, sa direction a réalisé à temps que si elle n’appréhendait pas les risques que son développement générerait, ils pourraient être à l’origine d’une future crise majeure.
Pour Pharmacia et la région d’Uppsala dans laquelle elle était implantée, elles ont été confrontées directement à une crise majeure. Une heureuse combinaison de facteurs, tels que le soutien du gouvernement local, la contribution des universités, des centres scientifiques et des collèges, ainsi que l’initiative entrepreneuriale, a permis de faire face à « cette crise »qui affectait cette région.
8 ans après que sont devenues ces organisations ?
Elle a reçu le Trophée d’Or de l’Economie Responsable pour les entreprises de moins de 25 salariés en 2011.
Le groupe envisage de réduire le nombre de ses implantations en Espagne, où se trouve actuellement le quart de ses hôtels, pour privilégier le développement sur des marchés plus dynamiques, dont l’Allemagne.
Des entreprises comme Freespee , AAC Microtec installées dans la région et son université se distinguent régulièrement.
Groupe aéroport Schiphol d’Amsterdam
C’ést desormais le quatrième aéroport européen pour le trafic passager avec 46 088 221 passagers après Londres Heathrow (67 530 223), Paris Charles de Gaulle (56 808 967) et Francfort sur le Main (52 810 683). 35 % des passagers voyagent sur un vol intercontinental. Il se place en troisième position pour le trafic de fret avec 1 559 000 tonnes derrière Paris et Francfort.
Ce que l’on doit retenir du retour d’expériences de ces 4 organisations :
L’anticipation
• Faites participer activement la direction générale de votre organisation dans la construction de la capacité de résilience.
• Repensez les principes sous-jacents sur lesquels la gestion est désormais fondée (la recherche du profit à court terme et les économies de bout de chandelles).
• Portez une attention particulière au long terme.
• Etablissez un portefeuille d’options stratégiques et des stratégies expérimentales.
• Rappelez-vous qu’être proactif c’est aussi un autre moyen d’être rentable.
• Pratiquez l’anticipation et ne craignez pas le changement.
• Mettez en place un mécanisme d’alerte précoce.
Les méthodes de management
• Encouragez le personnel à faire preuve d’initiative et d’imagination pour identifier les moyens de faire face aux menaces.
• Examinez attentivement l’allocation des ressources : Conservez de la latitude afin d’assurer le financement de vos activités sur l’innovation, la recherche de nouveaux marchés,…
• Ayez toujours une réserve financière pour financer les changements ou le développement, y compris en temps de crise imprévue.
• Prenez le temps pour connaître et comprendre les nouveaux outils et les nouvelles tendances.
Pour en savoir plus, nous vous invitons à consulter la synthèse sur le site de l’EMCC : Business résilience – anticipation as the key to sustainable business success.
N’hésitez pas à réagir en adressant vos messages à : gestion-crise@emoveo.fr.
